对于这一切，任正非看在眼里、急在心上，为此，他在文章里还特意表达了自己的担忧：“我们现在的情况是：前方的作战部队只有不到三分之一的时间是用在寻找目标、寻找机会以及将机会转化到结果上，而大量的时间和精力都用在频繁地与后方平台的往返沟通上。可后方应该解决的问题却让前方来协调，结果拖了前方作战部队的后腿……”
为尽快扭转这一局面，任正非亲自上阵，主持财务部门的继续转型工作。原本以业务部门为单位的营销模式，一律改为按照业务范围来进行重组，如此一来，原本统一集中的营销部门宣告解散，重新回归到各自业务部门的子系统当中。
有了这样的改变，到2009年之后，华为的财务管理模式形成了以业务单元为分配标准，销售、产品和服务等各大部门完全结合在一起的“事业部”模式的组织体系和管理结构。
在改组过程中，任正非还参照了美国特种作战部队“三位一体”的分组作战体系，在华为内部，将客户经理、策划专家及交付专家划分到同一个工作小组当中，在客户方面形成了一个牢固的“三强联盟”组织，从而实现了财务管理中分权与集权的明确划分。而对于管理项目，任正非则参照IBM公司的做法，亲自承担财务承续审批的权责。如此一来，公司决策的过程就变得简单明晰了，从而杜绝了公司内部沟通过程中存在的成本浪费问题。